Komplexität ist nicht steuerbar – Beobachter des Zufalls sind die besten Projektmanager #pmcampber

„Katzen, Toilettenspülungen, Zahlen, das Kanzleramt, Schamhaare – all das gibt es. Aber die eine große Tüte, in die alles hineinpasst, existiert nicht“, erläutert der Philosoph Markus Gabriel.
„Katzen, Toilettenspülungen, Zahlen, das Kanzleramt, Schamhaare – all das gibt es. Aber die eine große Tüte, in die alles hineinpasst, existiert nicht“, erläutert der Philosoph Markus Gabriel.

Das dritte PM Camp Berlin widmet sich der Komplexität und ruft zu einer Blog-Parade auf. Motto: „Komplexität – reduzieren oder erhöhen?“ Schon in der Frage steckt ein kleiner Denkfehler, wenn wir uns die Wikipedia-Definition anschauen:

„Komplexität bezeichnet allgemein die Eigenschaft eines Systems oder Modells, dessen Gesamtverhalten man selbst dann nicht eindeutig beschreiben kann, wenn man vollständige Informationen über seine Einzelkomponenten und ihre Wechselwirkungen besitzt“.

Wenn das so ist, wie soll es denn möglich sein, Komplexität zu reduzieren oder zu erhöhen? Das klingt ein wenig mechanistisch nach Steuerbarkeit. Eine menschliche Schwäche. Wir suchen nach einem metaphysischen Grundprinzip, mit dem wir die Welt erklären wollen. Etwas pragmatischer geht der Bonner Philosophie Professor Markus Gabriel vor: Die Welt, die wir erblicken, ist im Wesentlichen ein Abbild unserer Konstruktionen.

„Katzen, Toilettenspülungen, Zahlen, das Kanzleramt, Schamhaare – all das gibt es. Aber die eine große Tüte, in die alles hineinpasst, existiert nicht“, erläutert Gabriel.

Um die Welt als Ganzes zu erfassen, müsse man von draußen auf sie schauen, und dieser Blick müsste auch sich selbst wahrnehmen. Da das unmöglich sei, habe sich auch die faustische Suche nach dem erledigt, was die Welt im Innersten zusammenhält. Das Forschen nach einer „Weltformel“, die die Naturwissenschaftler so lieben. Besonders jene, die sich auf das Parkett der Sozialwissenschaften, Finanzmärkte oder Unternehmensberatungen wagen.

„Es hängt eben nicht alles mit allem zusammen.“

Die Welt sei mitnichten nur der Bereich der Naturwissenschaften, auch Träume, Staaten und Kunstwerke seien schließlich Teil der Welt. Sie ist allumfassend, und deshalb komme, definitionsgemäß, die Welt in der Welt nicht vor, sie habe keine Eigenschaften, sei also gar kein erkennbarer Gegenstand.

Von einem wissenschaftlichen „Weltbild“ zu sprechen oder Formeln zur Erklärung der Welt vorzulegen, sei daher eine Anmaßung. Es gebe nämlich auch „alles, was es nicht gibt“, Einbildungen zum Beispiel, alles, was eine Tatsache in der Welt ist und Gegenstand der Betrachtung werden kann. Niemand ist ernsthaft in der Lage, zu erklären, dass die Elementarteilchen objektiver, wirklicher oder tatsächlicher seien als die Gedanken, die wir uns machen, oder die Farben der Salatbar.

Wir sollten uns nicht von den Weltbild-Erklärern festnageln lassen, die sich als unantastbare Autoritäten inszenieren und uns einhämmern, was wir als „wirklich“ oder „existent“ wahrzunehmen haben. Das gilt für angeblich eineindeutige neuronale Prozesse wie für Algorithmen, die den Zufall beerdigen wollen.

Makroökonomen, Statistiker, Planungsbürokraten, Analysten und selbst ernannte Wirtschaftsexperten sind überhaupt nicht in der Lage, das Unvorhergesehene zu prognostizieren. Sie schauen zu oft in den Rückspiegel, um Erkenntnisse für die Zukunft zu gewinnen. Friktionen, Zufälle, bahnbrechende Entdeckungen, konjunkturelle Bewegungen oder politische Katastrophen kann man nicht mit statistischen Methoden berechnen. Die meisten Kassandra-Rufer verfahren in Börsensendungen, Talkshows oder Büchern mit dem Titel „Wie ich den Crash vorgesehen habe“ nach dem Motto verfahren: „Wenn der Hahn kräht auf dem Mist, ändert sich das Wetter oder es bleibt wie es ist“. Es sind moderne Wanderheilige, die Rezepte gegen den drohenden Weltuntergang verkünden.

„Das Management der Zukunft findet unter den Bedingungen der Komplexität und Zufall statt. Zufallsfluktuationen und Komplexität erzeugen nichtlineare Dynamik“, schreibt der Wissenschaftstheoretiker Klaus Mainzer in seinem Buch „Der kreative Zufall – Wie das Neue in die Welt kommt“.

In unsicheren und unübersichtlichen Informationsräumen könnten Menschen nur auf Grundlage beschränkter Rationalität entscheiden und nicht als homo oeconomicus. Der Laplacesche Geist eines linearen Managements von Menschen, Unternehmen und Märkten sei deshalb zum Scheitern verurteilt. Auch wissenschaftliche Modelle und Theorien seien Produkte unserer Gehirne.

„Wir glauben in Zufallsreihen Muster zu erkennen, die keine sind, da die Ereignisse wie beim Roulette unabhängig eintreffen. Wir ignorieren Spekulationsblasen an der Börse, da wir an ein ansteigende Kursentwicklung glauben wollen“, erläutert Professor Mainzer.

Zufall führe zu einer Ethik der Bescheidenheit. Es gebe keinen Laplaceschen Geist omnipotenter Berechenbarkeit. In einer zufallsabhängigen Evolution sei kein Platz für Perfektion und optimale Lösungen. Zufällig, spontan und unberechenbar seien auch Einfälle und Innovationen menschlicher Kreativität, die in der Kultur- und Wissenschaftsgeschichte als plötzliche Ereignisse beschrieben werden. Ohne Zufall entstehe nichts Neues.

„Nicht immer fallen die Ereignisse und Ergebnisse zu unseren Gunsten aus – das Spektrum reicht von Viren und Krankheiten bis zu verrückten Märkten und Menschen mit krimineller Energie“, resümiert Mainzer.

 Politiker, Entdecker und Unternehmer sollten weniger auf Top-down-Planung setzen, sondern sich auf maximales Herumprobieren und das Erkennen der Chancen, die sich ihnen bieten, konzentrieren, rät der frühere Börsenhändler Nassim Taleb, Autor des Opus „Der Schwarze Schwan – Die Macht höchst unwahrscheinlicher Ereignisse“.

Die beste Strategie bestehe darin, möglichst viel auszuprobieren und möglichst viele Chancen zu ergreifen, aus denen sich Schwarze Schwäne ergeben könnten. Es ist viel wichtiger, sich mit dem Phänomen der Kontingenz auseinanderzusetzen: Am Reißbrett lässt sich die Zukunft nicht zimmern. Kontingenz heißt: Es geht auch anders – es gibt mehrere Möglichkeiten. Statt die Zeit mit dümmlichen Visionen, Strategien und Plänen zu verschwenden, sollten sich Organisationen als Beobachter des Zufalls bewähren. Gelegenheiten erkennen, statt einer Schimäre der rationalen Entscheidung hinterherzulaufen. Ein Unternehmer ist für den Ökonomen Israel Kirzner ein Häscher des Okkasionellen – ein Chancenverwerter. Occasio ist die Göttin der Gelegenheit mit einem nach vorne fallenden Haarschopf, an dem man sie zu ergreifen hat; wer diesen Augenblick verpennt, hat keine zweite Chance, denn von hinten ist die Dame kahl.

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Warum man das Kontrollregime in Unternehmen lockern sollte #NEO15

Vernetzen wir uns
Vernetzen wir uns

Vernetzung statt verkrustete Hierarchie, Agilität statt lange Planung – Digitalisierung, Internet und soziale Netzwerke erfordern neue Führungsprinzipien, so die zentrale These von Management-by-Internet-Buchautor Willms Buhse.

Die Technik stehe dabei gar nicht im Vordergrund. Viel wichtiger seien Änderungen jener Mentalitäten und Organisationsformen, die den Arbeitsalltag der meisten Menschen in Deutschland prägen.

„Zentral gelenkte, hierarchische Organisationen sind in ihrer starren Verfasstheit kaum in der Lage, angemessen auf Veränderungen zu reagieren. Es geht darum, Unternehmen agiler zu machen, ihnen Freiraum für selbst organisiertes Arbeiten zu schaffen“, erläutert der Enterprise-2.0-Experte.

Werkzeug für die digitale Transformation

Das klassische Managementwerkzeug aus dem Industriezeitalter reiche für die Bewältigung der digitalen Transformation nicht aus. Buhse liefert im Gegensatz zu vielen anderen selbst ernannten Netz-Experten kein rein theoretisches, abstraktes und wirklichkeitsfernes Kompendium mit zehn goldenen Regeln. Er bringt Fakten. Etwa die Erfolgsgeschichte des Autobauers Local Motors, der die netzökonomischen Hebel perfekt ausreizt und nicht Heerscharen von Ingenieuren unter strengster Geheimhaltung an neuen Modellreihen arbeiten lässt – unter Ausschluss der Öffentlichkeit.

Local Motors verfügt gerade mal über ein gutes Dutzend fest angestellter Fachleute, die in der Lage sind, ein Fahrwerk oder einen Antrieb zu entwickeln.

„Doch das Kernteam kann sich darauf verlassen, dass zu den Fahrzeugen, die Local Motors entwickelt, mehrere Tausend Experten ihr Wissen beisteuern. Nur arbeiten diese eben nicht in einer Werkshalle oder Büroetage, sondern im Netz. Eine Online-Community, die mehr als 36.000 Autofans und Fachleute rund um die Welt vernetzt, ist das Herzstück des Unternehmens“, so Buhse.

Local Motors ist schneller als Daimler

Alle Baupläne sowie Entwürfe stehen im Netz und sind als CAD-Dateien einsehbar. Jeder darf die quelloffene Software nutzen und verbessern, wie man das sonst nur von Linux kennt.

„Mal steuern autobegeisterte Designer aus Rumänien, Brasilien oder Uganda Entwürfe für die Form eines Karosserieteils zu einem Fahrzeug bei, dann wieder lassen professionelle Fahrzeugentwickler aus Frankreich oder den USA in ihrer Freizeit ihr Wissen zur Konstruktion von Motorelementen in ein kollaboratives Entwicklungsprojekt einfließen. So kann Local Motors Fahrzeuge sehr viel schneller realisieren als ein klassischer Autobauer“, führt Buhse aus.

Bei Branchenriesen wie Daimler werde dagegen Besuchern aus Sorge vor Industriespionage sogar dann die Kamera am Smartphone mit Klebeband versiegelt, wenn man dort nur Konferenzräume besucht. Die Weisheit der Vielen bleibt vor den Werkstoren. Wie viel Kreativität und Raum für Neues erlaubt der Arbeitstag einer Führungskraft und wie viel ist Administration? Das Befüllen von Excel-Tabellen in Befehl-und-Gehorsam-Schleifen dominiert. Oder drastischer ausgedrückt. Schaut die Chef-Taube auf die unteren Leitern mit den untergebenen Tauben, sieht sie nur Scheiße. Sehen die Untergebenen nach oben, sehen sie nur Arschlöcher.

Warum lockern die Wirtschaftskapitäne nicht das strenge Kontrollregime in ihren Unternehmen, um schneller auf Marktveränderungen zu reagieren, stärker auf Dialog zu setzen und Kontakte im Social Web auszubauen, um Schneeballeffekte für die eigene Organisation zu nutzen?

„Mithilfe des Internets können Menschen ihr Wissen teilen und mehren – und somit altgediente Hierarchien und Systeme ergänzen oder gar überwinden“, meint Buchautor Buhse.

Mit offenen und flüssigen Strukturen könnte man auch die Silicon-Valley-Größen wie Apple oder Google schlagen. Was Local Motors schafft, könnte auch deutschen Unternehmen gelingen:

„Während neue Serien und Modelle in der klassischen Autoindustrie eine Vorlaufzeit von fünf bis sieben Jahren haben, dauerte es beim Rally Fighter nur 18 Monate, bis aus der 2-D-Zeichnung und der Konzeptstudie ein Fahrzeug wurde, das ein Kunde abholen konnte. Doch damit nicht genug: Local Motors ist nicht nur schneller, sondern benötigt auch nur den Bruchteil des Kapitals eines klassischen Herstellers, um aus einer Konzeptstudie ein Fahrzeug zu machen. Lediglich 3,6 Millionen Dollar waren für die Entwicklung des Rally Fighters notwendig. Weil die Entwicklungs- und Produktionskosten für jedes Fahrzeug gering sind, brauche Local Motors nach eigenen Angaben lediglich 1000 verkaufte Autos, um damit Geld zu verdienen“, bemerkt Buhse.

Selbst das amerikanische Verteidigungsministerium habe das Hummer-Nachfolgemodell von der Local-Motors-Community konzipieren lassen. Ein Monat wurde für die Entwicklung angesetzt und drei Monate für die Ausführung. Von solchen Planungszeiträumen kann das Verteidigungsministerium auf der Bonner Hardthöhe nur träumen.

Deshalb muss man nicht sofort die gesamte Organisation auf den Kopf stellen, Mitarbeiter entlassen und ausschließlich auf Netznutzer setzen. Es reiche nach den Erfahrungen von Buhse aus, wenn man bislang praktizierte Verfahren hinterfragt, stärker auf eine Kultur der Beteiligung setzt, vernetzte Elemente in den Arbeitsalltag aufnimmt, offener mit Informationen umgeht und enger mit Kunden kooperiert. Aber nicht in irgendwelchen Kommunikations-Hotline-Silos, sondern in Netzwerkstrukturen.

Das wollen wir auf der Next Economy Open am 9. und 10. November in Bonn unter Beweise stellen 🙂

#NEO15 Liebt Eure Programmierer und Nerds #GrowthHacking – #Nerdland statt #Neuland

Zuckerberg

Storymaker, die uns die Bits und Bytes nicht mit dem Charme von Rechenschiebern vermitteln, findet man kaum in Deutschland. Es sind die seltenen Gastauftritte von den Tech-Bombenlegern aus dem Silicon Valley, die uns den Erzählstoff für die Next Economy bieten. Dazu zählt der Periscope-Mitgründer Kayvon Beykpour, dem in Hamburg die mediale Schickeria zu Füßen lag. TV-Journalist und Blogger Richard Gutjahr überlegte gar einen Moment im Livestreaming-Interview mit Beykpour, ob er nicht auf die Seite des Startup-Unternehmens wechseln sollte, da selbst im Journalismus die Impulse nicht mehr von Häusern wie Springer oder Burda kommen, sondern von den Programmierern in Kalifornien. 

Wie man das ändern kann, wollen wir – also die netzökonomischen Käsekuchen-Fans – in aller Offenheit auf der Next Economy Open #NEO15 Anfang November in Bonn diskutieren – gut eine Woche vor dem IT-Gipfel in Berlin, wo sich Männer in dunklen Anzügen mit Kanzlerin Merkel treffen und im Industrie 4.0-Technokraten-Modus über die Zukunft fabulieren. Wir benötigen einen anderen Erzählstoff für die vernetzte Wirtschaft. Was das Ganze mit Growth Hacking zu tun hat, diskutierte ich mit dem Marketingspezialisten Michael Zachrau.

Ausführlicher Bericht folgt noch. Teilen, Kommentieren und Einbetten des Videos gewünscht 🙂

Rechtsanspruch für schnelles Surfen wird da übrigens nicht ausreichen. Wir brauchen mehr Respekt vor den Leistungen der Nerds!

Man hört, sieht und streamt sich.

Marshall McLuhan, Metallica und die Wiedergeburt alter Fähigkeiten in neuer Qualität

Schallplatten und die McLuhan-Tetrade
Schallplatten und die McLuhan-Tetrade

Je höher die Innovationsgeschwindigkeit ist, desto weniger altersanfällig sind frühere Lebensformen, so die überraschende Feststellung des inzwischen verstorbenen Philosophen Odo Marquard. Die moderne Wandlungsbeschleunigung würde selber in den Dienst der Langsamkeit treten. So sollte man sich beim modernen Dauerlauf Geschichte – je schneller sein Tempo wird – unaufgeregt überholen lassen und warten, bis der Weltlauf – von hinten überrundend – wieder bei einem vorbeikommt.

Gerade die neuesten Technologien benötigen die alten Fertigkeiten und Gewohnheiten. Unsere Arche Noah im Umgang mit der Überinformation sei eine alte Kunst: der Rückgriff aufs Mündliche. Das war schon zur Zeit des Buchdrucks so.

Renaissance von Schrift und Mündlichkeit

„Wir werden künftig mitnichten dauernd vorm Bildschirm sitzen, sondern – je mehr datenspendende Schirme flimmern – wir werden fern vom Bildschirm im kleinen oder großen Gesprächskreise mündlich jenes Wenige besprechend ermitteln, was von dieser flimmernden Datenflut wichtig und richtig ist“, schreibt Marquard in seinem überaus klugen Essay „Zukunft braucht Herkunft“.

So bleiben die schnellen Informationsmedien zähmbar und in der Reichweite der langsamen Menschen. Auch die neue Welt kommt ohne die alten Fähigkeiten nicht aus. Wie sich das bei der Mediennutzung auswirkt, hat Marshall McLuhan in seinem Modell der Tetrade skizziert:

„Es gibt vier Entwicklungsstufen. Jedes Medium löst irgendein anderes Medium ab. Das Auto löst die Kutsche als Transportmittel ab. Digitale Medien treten an die Stelle von gedruckten Medien. Beim Auto ist es aber gar keine Substitution der alten Fortbewegungsmittel, sondern man kann mit dem motorisierten Gefährt lauter Sachen machen, die mit dem Pferd nie möglich waren. Es entstehen neue Funktionen, die es vorher nicht gab“, so Jörg Blumtritt vom Slow Media-Institut.

Jedes neue Medium bringe neue Qualitäten hervor. In Blogs sei es zum Beispiel der persönliche und manchmal sehr langlebige Kontakt und Austausch zwischen Autor und Leser. Aber gleichzeitig werden bestimmte Dinge in den Hintergrund gedrängt. Im Falle von Twitter werde zum Beispiel die zeitliche Dimension der Nachrichtenproduktion und Nachrichtendistribution obsolet.

Im dritten Entwicklungsschritt passiere mit einem Medium irgendetwas, wenn man es auf die Spitze treibt. Bildschirmmedien würden beispielsweise der mündlichen Kommunikationskultur wieder Auftrieb verschaffen. Dann passiere ein Rückschlag und es folge der vierte und spannendste Entwicklungsschritt. Jedes Medium rücke verdrängte Effekte oder Eigenschaften wieder in den Vordergrund.

„Bei Twitter ist man gezwungen, sich kurz zu fassen. Das verlangt extrem viel Sprachfähigkeit. Damit die Tweets mit nur 140 Zeichen wahrgenommen werden, muss man einen aphoristischen Stil entwickeln. Das ist eine hohe Kunst“, stellt Blumtritt fest.

Die Vinyl-Revolution

Ähnliches kann man in der Industrieproduktion beobachten. So sorgt die Maker-Bewegung bei der Produktentwicklung für einen Wettbewerbsvorteil der Kulturen mit dem besten Innovationsmodell, nicht den niedrigsten Lohnkosten. Also eine Abkehr vom Mechanismus der Massenproduktion, die nur noch in Billiglohnländern stattfindet. Heute können Manufakturen mit kleiner Stückzahl punkten, die auf Co-Kreation setzen – also auf die gemeinschaftliche Entwicklung von Produkten. Beste Startbedingungen also für kleine Tüftler, die sich auf wissensbasierte und personalisierte Industrielösungen konzentrieren.

Alte Fähigkeiten sind auch bei der Wiedergeburt der Vinyl-Schallplatte gefragt. Mitten in der Moor-Niederung zwischen Bremen und Osnabrück kann sich die Firma Pallas vor Aufträgen kaum retten. Sie zählt zu den fünf verbliebenen Vinylfabriken in Europa und wird von Schallplatten-Fans als Champion der Branche angesehen. In Diepholz wurden nicht nur die alten Maschinen reaktiviert, sondern eine neue Vinylpressmaschine mit Touchscreen und Software entworfen, „die LPs mit nie gekannter Präzision herstellt“, schreibt Jost Kaiser in der Frankfurter Allgemeinen Sonntagszeitung.

Damit habe sich Pallas im hart umkämpften Ersatzteilmarkt unabhängiger gemacht. Für Bands wie Metallica bedeutet die Maschine größere Freiheit beim Rauf- und Runterfahren des Vinylausstoßes. Man sei jetzt quasi sein eigener Produzent. Vertraglich hat sich Metallica eigene Produktionskapazitäten in Diepholz gesichert. Auch Neil Young, Dire Straits, Led Zeppelin und die Foo Fighters zählen zur Pallas-Kundschaft, die ihre Werke in der Schallplatten-Königsklasse auf den Markt bringen – mit 180 Gramm schwerem Vinyl. In diesem Jahr knackt Pallas die Fünf-Millionen-Marke – CDs geraten dabei immer mehr in den Hintergrund.

Vor ein paar Jahren sah das noch ganz anders aus. Bei Mr. Music in Bonn dümpelten die Schallplatten im Untergeschoss herum. Jetzt stehen sie prominent gegenüber der Ladenkasse und verdrängen die Silberscheiben.

Die ungezähmten Ideen an der Peripherie sind der Rohstoff, aus dem morgen glänzende Markterfolge erwachsen. Die Kombination vorhandener Fähigkeiten mit neuen Technologien ist dabei eine Rezeptur, um wirtschaftlich zu überleben.

Das Thema sollten wir Ende November bei unserem offenen Konferenz-Format in Köln aufgreifen.