Das Programm ist richtig gut geworden. Dank an alle Teilnehmer, die Session-Ideen eingereicht haben.
Wie man die geschlossenen Pforten der Deutschland AG aufbricht #APO #Revolte #Denklabore #Arbeiten40 #nöcbn @th_sattelberger
Welchen Wandel die Netzeffekte des Social Webs politisch, wirtschaftlich und gesellschaftlich bewirken, hat der Internet-Visionär Howard Rheingold bereits 2002 in seinem Artikel „Smart Mobs – Die Macht der mobilen Vielen“ vorweggenommen: Die Konvergenz der Technologien bewirke neue Formen der Kommunikation. Ortungsfähige drahtlose Organizer, Drahtlos-Netzwerke und zu Computerverbünden zusammengeschlossene Kollektive hätten eines gemeinsam: Sie würden Menschen befähigen, auf neue Arten und in unterschiedlichen Situationen gemeinsam zu agieren. Hat das noch etwas mit den Netzwerken der alten Schule zu tun? Natürlich nicht. Das wird deutlich, wenn man sich mit den Prominenten-Interviews auseinandersetzt, die der Berater Alexander Wolf für sein Buch „Geheimnisse des Netzwerkens“ geführt hat.
Alle jene Diskussionen, die über Transparenz geführt werden, seien eine Illusion.
„So wird es nie sein. Wer in der Politik tätig ist, hat ein Unterstützer-Netzwerk von Leuten, die einem in schwierigen Situationen helfen und denen man auch ab und zu helfen muss. Das läuft immer diskret und kann nicht offengelegt werden“, so Wolf.
Der Journalist Dieter Kronzucker habe es sehr schön ausgedrückt: Social Networks werden alle so schnell wieder vergehen, wie sie gekommen sind.
„Damit meint er nicht, dass es Facebook nicht mehr geben wird, aber er meint die Wichtigkeit, die wir Facebook momentan geben, wird abnehmen. Xing, LinkedIn oder Facebook sind nichts anderes als Online-Adressverzeichnisse und Online-Fotodatenbanken, wo man anderen die Möglichkeit gibt, Dinge schnell zu erfahren. Es sind keine belastbaren Netzwerke. Sie können keine Freundschaften und belastbaren Beziehungen über Xing aufbauen, weil sie kein Vertrauen im Internet aufbauen können. Wir wissen ja noch nicht mal, ob der Facebook-Freund überhaupt existiert“, erläutert Buchautor Wolf.
Letztlich geht es den Netzwerkern des Establishments um gegenseitige Abhängigkeiten. Es sind Seilschaften, Kartelle, Klüngel und Cliquen, die ihre Macht nur hinter verschlossenen Türen entfalten können. Man kann es jedes Jahr in den Schweizer Alpen bewundern. Als aktiver Ruheständler hat sich Mister Personalmanagement Thomas Sattelberger der Aufgabe verschrieben, die geschlossenen Systeme der Deutschland AG aufzubrechen und zu transformieren. Der politische und zivilgesellschaftliche Druck auf Unternehmen müsse zunehmen. Die Digitalisierung wirkt dabei wie ein Transmissionsriemen. Die Internetökonomie mit Netzcommunitys durchpflügt tradierte Geschäfte, Machtstrukturen und Prozesse. Es wird immer schwieriger, als verschworene Gemeinschaft zu agieren, sich von der Außenwelt wie auf dem Weltwirtschaftsforum in Davos abzuschotten und zu glauben, mit Versteckspielchen über die Runden zu kommen. Die Vielfalt einer Organisation muss noch vielfältiger sein als die Umwelt, in der sie agiert. Wer auf den Wandel mit bolschewistischer Starrheit reagiert wie Funktionäre des BDA, Dialoge auf eine Propagandamaschinerie reduziert, wer die Führungskultur weiter auf Stromlinienförmigkeit trimmt, Vielfalt nicht erträgt, sondern ausschwitzt, wird als Unternehmen keine gute Zukunft erleben.
Zentralistische Führung und Organisationskonzepte aus dem Industriezeitalter haben nach Einschätzung von Sattelberger ausgedient, weil die Souveränitätspotenziale des einzelnen Mitarbeiters größer werden.
„Schließlich gibt es ja auch keinen Zentralrechner mehr, sondern die Cloud. In dieser evolutionären Entwicklung, die durchaus größere Sprünge macht, kann nicht mehr zwischen Produktions- und Wissensarbeiter unterschieden werden. Die bisher noch getrennte Hand- und Kopfarbeit rücken zusammen – und deshalb müssen die Führungs- und Arbeitsstrukturen andere werden. Experten nennen das die Demokratisierung der Produktion.“
Die Personalabteilungen müssten in dieser Gemengelage Treiber sein, hinken aber noch hinterher.
„Sie wissen zu wenig über die technologischen und sozialen Kräfte der Digitalisierung in der Arbeitswelt. Viele sind noch in der Logik industrieller Massenfertigung verfangen, normieren und standardisieren Prozesse. Momentan stabilisieren Personaler damit eher die Verhältnisse, statt die kreativen Potenziale selbststeuernder ,Smart Factories‘ für den Menschen zu entdecken.“
Machtstrukturen in Großorganisationen würden die Kreativität töten. Ob flexible Arbeitszeiten, demokratisierte Prozessteuerung oder das zeitlich befristete Mandat, ein Team zu führen – mit den alten Konzepten des Personalmanagements sei eine zukunftsorientierte Entwicklung nicht möglich.
Schnelldusch-Manager dominieren in der Arbeitswelt
Wir brauchen mehr Vielfalt in der Arbeitswelt. Aber wie soll das in der Rekrutierung gelingen, wenn der Führungsnachwuchs überwiegend schnelle Karrieren in Konzernen anstrebt und sich vorher noch der Gehirnwäsche in Unternehmensberatungen unterzieht:
„Das Klonen in deutschen Chefetagen ist extrem ausgeprägt. Viele Topmanager sind deutsche, weiße, männliche, ähnlich ausgebildete Konzerngewächse, meist mit einem ansehnlichen ‚McKinsey & Co‘-Hintergrund, die dann eine lineare, gleichförmig verlaufende Schnelldusche als Manager in Hauptverwaltungen absolviert haben. Die Topmanager heute sind zwar akademischer als früher, aber damit nicht unbedingt gebildeter. Statt vieler Patriarchen haben wir jetzt mehr Technokraten in den Konzernen.“
Wer neu in einem Unternehmen tätig ist, verschwendet einen Großteil seiner Energie in ausgefeilten Bürostrukturen, taktischen Abwehrmanövern gegen Kollegen sowie Schauläufen vor Abteilungsleitern und Vorständen. So fassen 30 Gründer von Dark Horse Innovation ihre ersten Job-Erlebnisse in Konzernen, Mittelständlern in dem Opus „Thank God It’s Monday“ zusammen:
„Während unser Enthusiasmus und unsere Einfälle auf der Strecke blieben, stolzierte der Status quo, hochdekoriert mit immer neuen Buzzwords, die man zu verstehen und zu erfüllen hatte, vor den staunenden Rängen auf und ab.“
Hipster-Brause erzeugt nicht Hipster-Unternehmen
Statt in bürokratischen Organisationen sang- und klanglos zu verglühen, änderten sie nicht ihre Erwartungen, sondern ihre Arbeit. Sie gründeten eine Firma, in der sie kooperativ und kreativ arbeiten können. Selbst wenn Konzerne, Mittelständler und Verwaltungen im modischen Duktus von Diversity oder Work-Life-Balance faseln und eine politisch korrekte Prozentzahl von Frauen in Entscheider-Gremien einführen (selbst das gelingt nur selten), ändert sich mit diesen Mimikry-Programmen wenig. Es werden Symptome bekämpft, während hinter verschlossenen Türen die alten Seilschaften und Machtmechanismen weiterwirken.
„Das stahlharte Gehäuse bekommt lediglich einen neuen Anstrich. Der Frust wird im Zweifel größer, weil sich Missstände mit schönen Namen schwerer kritisieren lassen. Die Länge des eigenen Urlaubs selber zu bestimmen, wie bei einigen großen Unternehmen ab einer gewissen Managementebene üblich, führt häufig dazu, dass gar kein Urlaub mehr gemacht wird, weil die alten informellen Karriereregeln immer noch gelten“, schreiben die Dark-Horse-Autoren.
Tischkicker, Kuschelecken, Hipster-Brause und Social-Media-Duzerei-Anbiederungen ändern nicht wirklich die Arbeitswelt. Organisationen sollten sich einer kompletten Sanierung unterziehen. „Personalabteilungen machen sich Gedanken darüber, wie sich neue Mitarbeiter ins Unternehmen ‚integrieren‘ lassen, anstatt sich zu fragen, wie sich das Unternehmen an die neuen Mitarbeiter anpassen kann.“
Junge Mitarbeiter bekommen immer schönere Titel, gestylte Büros, Fitnessräume, Ruhezonen und Obstkörbe – in den Köpfen der Führungskräfte bleibt alles beim Alten.
Die Struktur und Logik des Social Webs erschwert die Arbeit der verknöcherten Eliten. Offene, freie und anarchische Systeme sind Gift für die Controlling-Freaks. Sattelberger ist gewillt, daran mitzuwirken, dass eine neue APO entsteht. Nur durch eine starke zivilgesellschaftliche Bewegung würden wir das hinbekommen. Allerdings anders organisiert als vor 50 Jahren.
„Diese neue, moderne, außerparlamentarische Opposition muss sowohl die digitalen wie die realen Räume nutzen, sie muss sich sowohl Denklabore durch streitbare öffentliche Debatten als auch Reallabore in Unternehmen, Hochschulen und anderen gesellschaftlichen Organisationen schaffen. Im Disput, in der Auseinandersetzung hoffentlich genauso rebellisch und innovativ, was die Verabschiedung alter Dogmen und Scheinsicherheiten anbetrifft. Ich halte jedenfalls nicht die Klappe“, proklamiert Sattelberger in seiner Autobiografie, die im Murmann-Verlag erschienen ist.
Wir halten unsere Klappe schon lange nicht mehr und wollen das Thema in einem Netzökonomie-Campus Spezial beim Barcamp Arbeiten 4.0 der Bertelsmann-Stiftung aufgreifen. Live und ungeschminkt am Mittwoch in einer Session, die wir ab 14 Uhr über Hangout on Air ins Netz übertragen. Hashtag für Twitter-Zwischenrufe #nöcbn
Man hört, sieht und streamt sich 🙂
Passt eigentlich gut zu meinem Gastbeitrag für die Bertelsmann-Stiftung: Arbeiten im Gehäuse der Hörigkeit.
Über die Schmerzgrenzen der Pauschalunterwerfung in Unternehmen
Was an Freiheiten im Bürokomplex zugelassen wird, sind reine Simulationsübungen, um die Mitarbeiter bei Laune zu halten.
„Die Pauschalunterwerfung des Arbeitnehmers ist so groß wie eh und je“, bemerkt der Soziologe Dirk Baecker.
Das dürfe man allerdings nicht mit einer Totalunterwerfung verwechseln. Innerhalb der so genannten Indifferenz-Zone sind Mitarbeiter bereit, Anweisungen zu befolgen, die der Arbeitsvertrag und die Stellenbeschreibung vorab nur zum Teil definieren können.
„Die Details und Entwicklungen des täglichen Arbeitslebens sind umfangreicher und unbestimmter, als sie formal festgehalten werden können“, sagt Baecker.
Diese Indifferenz-Zone, die Chester I. Barnard in der Blütezeit der Industrialisierung vor rund 80 Jahren definiert hat, sei heute wesentlich größer. Die Anforderungen, sich außerhalb der eigenen Kompetenzen zu bewegen, seien deutlich gestiegen. Was Karl Marx so schön das “Engagement mit Haut und Haaren” genannt hat, ist nach Aussagen von Baecker mittlerweile Realität. Das ist ein dauerndes Spiel zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer um die Frage, was der eine noch erwarten darf und der andere noch leisten kann.
„Für dieses Spiel gibt es keine ethischen, moralischen, ethischen oder kulturellen Grenzen mehr“, führt Baecker aus.
Die BWL weiß wenig
Wo die Schmerzgrenze für Mitarbeiter liegt, kann niemand so genau sagen. Die BWL mit ihrem Kennzahlen-Fetischismus tut nur so, diese Kompetenz in der Steuerung zu haben. Es geht nach Meinung von Baecker nur darum, die Mitarbeiter soweit zu schonen, um sie schonungslos ausbeuten zu können. Was ist das Ergebnis dieser Gemengelage? Der Soziologe Niklas Luhmann hat Fragen dieser Art beantwortet, indem er darauf hinwies, dass in Organisationen typischerweise zwei Sprachen parallel gesprochen werden, eine offiziöse Sprache mehr oder minder leerer Floskeln und eine zynische Sprache der mehr oder minder folgenlosen Offenlegung dieser Floskeln. Das sind die üblichen Schönwetter-Formulierungen des Managements die aus nicht ablehnungsfähigen positiven Vokabeln wie Ziel, Strategie, Innovation, Motivation, Kundenorientierung, Mitarbeiterbindung, Kollaboration oder offene Kommunikation bestehen. Sie können im Bullshit-Bingo der Unternehmensführung beliebig kombiniert werden.
„Das kann so mit der Realität einer Organisation nicht übereinstimmen. Keine Organisation der Welt ist nur positiv. Deshalb entsteht ein riesiger grauer oder gar schwarzer Bereich an nicht formulierten Negativeindrücken. Und die braucht ein Ventil und das ist der Zynismus“, so Baecker.
Zynismus sei eine Form der extrem intelligenten Beobachtung. Der zynische Kommentar ist in der Regel der letzte Kommentar zu einem Sachverhalt. Vorher schaltet man auf den Modus „Dienst nach Vorschrift“, was nach Analysen von Gallup bei 70 Prozent der Beschäftigten der Fall sein soll.
„Der Zynismus ist die Form der Rede und die innere Kündigung ist die Form des Handelns“, konstatiert Baecker.
Knetmasse in Motivationsseminaren
Da helfen auch die mehr oder wenigen originellen Einfälle des Personalmanagements zur Erheiterung der Mitarbeiter nicht weiter. Etwa die „ganzheitlichen“ Konzepte, die in speziellen Motivationsseminaren eingeimpft werden. Die lieben Kolleginnen und Kollegen stellen sich im Kreis auf, greifen zum feuchten Händchen des Nachbarn und rufen im Chor: „Es beginnt ein kreativer Tag und ich fühle mich gut. Just great.“
Die Komik des Top-Managements
Die leeren Hurra-Plattitüden der Top-Manager überdecken nur die Realität einer bürokratischen Mikroherrschaft. Übrig bleibt eine höchst unfreiwillige Komik von Vorgesetzten, die sich mit dümmlichen Management-Phrasen über Wasser halten.
Zu bewundern in dem legendären Film „Office Space“ in der Rolle des Vorgesetzten Bill Lumbergh, der blöd grinsend mit aufgekrempelten Hemdsärmeln und einem Becher Kaffee durch die Büroetagen stolpert, um Untergebene an das letzte Memo und die Pflicht zu erinnern, den TPS-Bericht mit einem Deckblatt zu versehen. Bei alldem ist es wohl egal, wie Arbeitsplätze gestaltet werden und wie viele Obstteller für Mitarbeiter zur Verfügung stehen. Gerade im Kontext der kreativen und dienstleistungsgetriebenen Arbeitsinhalte ist es an der Zeit, sich von der lemminghaften Arbeitsorganisation zu verabschieden.
Die Internet-Technologien ermöglichen nicht nur verteiltes und dezentrales Arbeiten, sondern Tätigkeiten, die sich nicht an der Präsenz eines Mitarbeiters, sondern am Arbeitsergebnis orientieren – ohne den Firlefanz von Motivationslehrgängen und Teambuilding-Maßnahmen am Hochseil des Siebengebirges. Einen Anfang könnte man machen, wenn die Personalentwicklung in Unternehmen nicht mehr als Kostenfaktor, sondern als Investition verbucht wird, fordert Heiko Fischer von Resourceful Humans. Es reiche nicht aus, Organisationen nur auf Profit auszurichten:
„Mir widerfuhr die traurige Ehre, dass ich nur drei Tage Personalchef von Groupon war und mit den Samwer-Brüdern zusammengearbeitet habe, bis ich mich mit einem dieser Typen so anlegte, dass ich in der Mittagspause gegangen bin“, erläutert Fischer.
Den Führungsstil solcher Karrieristen müsste man aufbrechen.
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