Mehr Nerd-Geist gefragt – Bonner Next Economy Open als Plattform für Wirtschaft und Netzszene #NEO15

Bühne frei für die Next Economy Open im Rheinischen Landesmuseum in Bonn
Bühne frei für die Next Economy Open im Rheinischen Landesmuseum in Bonn

Wer sich mit der digitalen Transformation von Wirtschaft und Gesellschaft beschäftigt, sollte nicht nur Internet-Werkzeuge im Blick haben, sondern muss die Veränderungen betrachten, die sich aus der Logik des Netzes ableiten:

„Wirtschaft, die im Internet stattfindet, kann kaum mehr sinnvoll abgegrenzt werden von solcher, die nicht im Internet stattfindet“, so die Einschätzung von Christoph Kappes.

Digitalisierung der Landwirtschaft, Robotereinsatz in der Altenpflege oder Online-Marktplätze für Handwerker sind nur einige Phänomene, die auch traditionelle Branchen auf den Kopf stellen.

„Wenn heute jeder mit jedem online kommuniziert, Geschäfte zunehmend nicht mehr im sauerländischen Konferenzraum, sondern weltweit im Browser getätigt werden, Arbeitsplätze nach digitaler Sexyness ausgewählt werden, das Netzwissen unseren Alltag und unsere Kultur prägt, stellt sich die Frage, wie die deutschen Traditionsunternehmen in Zukunft bestehen sollen“, fragt sich der Mittelstandsexperte Marco Petracca.

Besonders in diesen Unternehmen wird nach Ansicht von Professor Peter von Mitschke-Collande unterschätzt, dass die Digitalisierung nur zu 20 Prozent eine Frage der Technologie ist. 80 Prozent der Aufgaben liegen im Management und im Verhalten der vernetzten Privat- und Geschäftskunden. Es reicht dabei nicht aus, ein wenig mehr IT und Social Web einzusetzen, um die eigene Organisation zukunftsfähig zu machen.

Maschinenbauer, Logistiker, Robotik-Spezialisten und Zulieferer sollten sich deshalb eine existentiell wichtige Frage stellen, die Professor Tobias Kollmann beim Netzökonomie-Campus in die Diskussion warf und beim NEO-Talk in Bonn am 9. November zusammen mit Kerstin Lomb, Managing Partner WP Board Services, Victoria Appelbe, Wirtschaftsförderin der Bundesstadt Bonn und
Philipp Becker, Geschäftsführer OSCAR Young Management Consultants, beantworten wird:

„Welches Startup mit einer tollen innovativen Idee aus dem Silicon Valley würde mit viel Geld Ihre Branche kaputt machen?“

Ein Problem der mangelhaften digitalen Kompetenz der Wirtschaft sieht Kollmann in Forschung und Lehre.

„Wir bilden für die digitale Wirtschaft nicht aus. Das findet in den Lehrplänen einfach nicht statt.“

Hier verortet der Beauftragte für die Digitale Wirtschaft ein großes Handicap, weil dadurch nicht nur die Fachkräfte für die digitale Transformation in Mittelstand und Konzernen fehlen, sondern auch zu wenig Gründer aus den Hochschulsystemen herauskommen. Hier müsste dringend eine Basis für die nächste Gründergeneration gebildet werden.

„Wir müssen diese Themen in die Bachelor-Studiengänge reinbekommen”, so das Plädoyer von Kollmann.

Diese Strukturen für die Aus- und Weiterbildung fehlen auch in Berufsschulen und IHK-Lehrgängen.

Mehr denn je braucht Deutschland für den disruptiven Wandel von Ökonomie und Gesellschaft den Dialog zwischen Mittelstand und Netzszene. Davon sind wir allerdings weit entfernt. Firmeninhaber, Techniker und Ingenieure haben eine eher verschlossene Mentalität und sehnen sich nach Stabilität, die man in der Provinz vorfindet. Die Kommunikation endet häufig am Ortsausgangsschild. Spätestens wenn die Betriebe auf Wettbewerbsprobleme stoßen, die die digitale Sphäre auslöst, könnte sich diese Haltung rächen.

Wenn etwa Kunden der Hidden Champions Anlagen direkt über chinesische Absatzmärkte oder indirekt über eine Plattform wie Alibaba ordern und das deutsche Unternehmen mit dem dreifachen Preis auf der Strecke bleibt, wenn sie sich nicht zuvor auf diese neuen Herausforderungen vorbereitet haben.

Das muss sich ändern. Deshalb braucht die etablierte Wirtschaft mehr Nerd-Geist. Auf der Next Economy Open in Bonn wollen wir diesen Geist vermitteln. Klassik trifft Gründer, Nerds, Hacker, Entwickler und Blogger. Am 9. und 10. November im Rheinischen Landesmuseum am Bonner Hauptbahnhof.

Dem Payment-Champion Apple kann man wohl nichts mehr entgegensetzen.

Auf zur Next Economy Open in Bonn #NEO15 – Am 9. und 10. November ist es soweit

NEO15_Programm erster Tag

Zweiter Tag erster Teil NEO15

NEO15_Programm zweiter Tag zweiter Teil

Das Programm ist richtig gut geworden. Dank an alle Teilnehmer, die Session-Ideen eingereicht haben.

Ein paar Tickets gibt es noch.

Über netzökonomische Blindflüge von Wissenschaft und Wirtschaft #NEO15

Die Herausforderer
Die Herausforderer

Die im akademischen Betrieb tätigen Ökonomen liefern mit ihren Modellen keine Aussagen über Kausalzusammenhänge, sie bieten lediglich mögliche Interpretationen vergangener Handlungen von Wirtschaftsakteuren, kritisiert Tobias Schmidt in der Zeitschrift Merkur.

Das Ganze ist eine Beschreibung vorhandener Datenreihen. Für die Zukunft folge daraus nichts, bemerkt der Merkur-Autor. Dennoch kommen solche Modell permanent zum Einsatz. Eine Zirkelschluss-Ökonomie mit Blick in den Rückspiegel unter Ausschaltung der wirtschaftlichen und politischen Realität.

Einen völligen Blindflug legen die Professoren der Wirtschaftswissenschaften in netzökonomischen Fragen an den Tag. Die ungeheure Dynamik der digitalen Transformation mit ihren ständig neu aufkommenden Trends in der Informationstechnik und der Angriffslust der Internetkonzerne aus dem Silicon Valley stehen nicht auf den Lehrplänen von VWL und BWL. Wie sollte die Wettbewerbspolitik auf die Monopolstrategien von Google und Co. reagieren? Die Internet-Plattformen könnten machtpolitisch irgendwann zu einem Problem werden, warnt Professor Lutz Becker, Studien-Dekan der Fresenius Hochschule, im ichsagmal.com-Interview.

Damit müssten wir uns gesellschaftlich auseinandersetzen, fordert Becker. Antworten von den unpolitischen Modellschreinern der wirtschaftswissenschaftlichen Institute sind da nicht zu erwarten. Gefragt wäre eher ein Ludwig Erhard des 21. Jahrhunderts mit netzökonomischer und soziologischer Expertise, der erkennt, wie man mit den großen Aggregationen des Silicon Valley ordnungspolitisch umgeht.

“Das nationale Kartellrecht ist mittlerweile ein zahnloser Tiger. AT&T ist im Vergleich zu Google aus nichtigem Anlass zerschlagen worden”, so Becker.

Das funktioniere im globalen Maßstab nicht mehr. Bislang gebe es keine Antworten auf die “Highländer-Märkte”– also auf das Bestreben der amerikanischen Technologie-Konzerne nach absoluter Herrschaft: “Erst werden maximale Marktanteile angestrebt und erst danach fängt man mit der Abschöpfung an.”

Wie schnell sich Gewichtungen ändern ändern können, sehe man am iCar von Apple.

“Auf einmal sitzt selbst der Audi-Chef Rupert Stadler auf dem Beifahrersitz. Das haben diese Konzernchefs in der Geschichte der Automobilindustrie noch nie erlebt”, erläutert Becker.

Mit der aktuellen VW-Krise wird sich dieser Prozess beschleunigen.

Auch klassische Industrien werden durch die Plattform- und App-Ökonomie in neue oligopolistische Abhängigkeitsverhältnisse geraten, etwa durch 3D-Druck- und Robotik-Plattformen zu sehen.

Das Internet sei in vielen Bereichen zu einem Winner-takes-it-all-Markt geworden, schreibt der Kölner Ökonom Thomas Vehmeier:

“In dieser Welt ersetzt der ‘Wettbewerb um den Markt’ den ‘Wettbewerb im Markt’. Im Zentrum eines solchen Ökosystems sitzt ein Market Maker, alle anderen Unternehmen müssen ihre Strategien anpassen und degenerieren zu digitalen Pizzabring-Diensten.”

Für den herkömmlichen Reifenhändler oder Kleinverlag, für den ortsansässigen Apothekerbetrieb oder den Optiker seien das keine tauglichen Rezepte, um bei weiterlaufendem Bestandsgeschäft den Wandel einzuläuten. Diese Rezepte seien von der Realität in vielen Unternehmen zu weit weg und können daher nicht angegangen werden.

“Als Antwort bieten sich gegebenenfalls offene und multifunktionale Plattformen an, die mittelständischen Industrien im Sinne des Commons-Gedanken vor neuen ökonomischen Abhängigkeiten schützen, gleichzeitig neue Geschäftsmodelle sowie Zugänge zu internationalen Märkten eröffnen”, resümiert Becker, der mit seinen Studentinnen und Studenten auf der Next Economy Open am 9. und 10. November ein Forschungsprojekt zur Plattformisierung der Wirtschaft vorstellen wird. Es geht um offene, partizipative, branchenunabhängige Mehrzweck-Plattformen nach Linux-Prinzipien.

Über die Schmerzgrenzen der Pauschalunterwerfung in Unternehmen

Arbeitsplatz ohne Pauschalunterwerfung
Arbeitsplatz ohne Pauschalunterwerfung

Was an Freiheiten im Bürokomplex zugelassen wird, sind reine Simulationsübungen, um die Mitarbeiter bei Laune zu halten.

„Die Pauschalunterwerfung des Arbeitnehmers ist so groß wie eh und je“, bemerkt der Soziologe Dirk Baecker.

Das dürfe man allerdings nicht mit einer Totalunterwerfung verwechseln. Innerhalb der so genannten Indifferenz-Zone sind Mitarbeiter bereit, Anweisungen zu befolgen, die der Arbeitsvertrag und die Stellenbeschreibung vorab nur zum Teil definieren können.

„Die Details und Entwicklungen des täglichen Arbeitslebens sind umfangreicher und unbestimmter, als sie formal festgehalten werden können“, sagt Baecker.

Diese Indifferenz-Zone, die Chester I. Barnard in der Blütezeit der Industrialisierung vor rund 80 Jahren definiert hat, sei heute wesentlich größer. Die Anforderungen, sich außerhalb der eigenen Kompetenzen zu bewegen, seien deutlich gestiegen. Was Karl Marx so schön das “Engagement mit Haut und Haaren” genannt hat, ist nach Aussagen von Baecker mittlerweile Realität. Das ist ein dauerndes Spiel zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer um die Frage, was der eine noch erwarten darf und der andere noch leisten kann.

„Für dieses Spiel gibt es keine ethischen, moralischen, ethischen oder kulturellen Grenzen mehr“, führt Baecker aus.

Die BWL weiß wenig

Wo die Schmerzgrenze für Mitarbeiter liegt, kann niemand so genau sagen. Die BWL mit ihrem Kennzahlen-Fetischismus tut nur so, diese Kompetenz in der Steuerung zu haben. Es geht nach Meinung von Baecker nur darum, die Mitarbeiter soweit zu schonen, um sie schonungslos ausbeuten zu können. Was ist das Ergebnis dieser Gemengelage? Der Soziologe Niklas Luhmann hat Fragen dieser Art beantwortet, indem er darauf hinwies, dass in Organisationen typischerweise zwei Sprachen parallel gesprochen werden, eine offiziöse Sprache mehr oder minder leerer Floskeln und eine zynische Sprache der mehr oder minder folgenlosen Offenlegung dieser Floskeln. Das sind die üblichen Schönwetter-Formulierungen des Managements die aus nicht ablehnungsfähigen positiven Vokabeln wie Ziel, Strategie, Innovation, Motivation, Kundenorientierung, Mitarbeiterbindung, Kollaboration oder offene Kommunikation bestehen. Sie können im Bullshit-Bingo der Unternehmensführung beliebig kombiniert werden.

„Das kann so mit der Realität einer Organisation nicht übereinstimmen. Keine Organisation der Welt ist nur positiv. Deshalb entsteht ein riesiger grauer oder gar schwarzer Bereich an nicht formulierten Negativeindrücken. Und die braucht ein Ventil und das ist der Zynismus“, so Baecker.

Zynismus sei eine Form der extrem intelligenten Beobachtung. Der zynische Kommentar ist in der Regel der letzte Kommentar zu einem Sachverhalt. Vorher schaltet man auf den Modus „Dienst nach Vorschrift“, was nach Analysen von Gallup bei 70 Prozent der Beschäftigten der Fall sein soll.

„Der Zynismus ist die Form der Rede und die innere Kündigung ist die Form des Handelns“, konstatiert Baecker.

Knetmasse in Motivationsseminaren

Da helfen auch die mehr oder wenigen originellen Einfälle des Personalmanagements zur Erheiterung der Mitarbeiter nicht weiter. Etwa die „ganzheitlichen“ Konzepte, die in speziellen Motivationsseminaren eingeimpft werden. Die lieben Kolleginnen und Kollegen stellen sich im Kreis auf, greifen zum feuchten Händchen des Nachbarn und rufen im Chor: „Es beginnt ein kreativer Tag und ich fühle mich gut. Just great.“

Die Komik des Top-Managements

Die leeren Hurra-Plattitüden der Top-Manager überdecken nur die Realität einer bürokratischen Mikroherrschaft. Übrig bleibt eine höchst unfreiwillige Komik von Vorgesetzten, die sich mit dümmlichen Management-Phrasen über Wasser halten.

Zu bewundern in dem legendären Film „Office Space“ in der Rolle des Vorgesetzten Bill Lumbergh, der blöd grinsend mit aufgekrempelten Hemdsärmeln und einem Becher Kaffee durch die Büroetagen stolpert, um Untergebene an das letzte Memo und die Pflicht zu erinnern, den TPS-Bericht mit einem Deckblatt zu versehen. Bei alldem ist es wohl egal, wie Arbeitsplätze gestaltet werden und wie viele Obstteller für Mitarbeiter zur Verfügung stehen. Gerade im Kontext der kreativen und dienstleistungsgetriebenen Arbeitsinhalte ist es an der Zeit, sich von der lemminghaften Arbeitsorganisation zu verabschieden.

Die Internet-Technologien ermöglichen nicht nur verteiltes und dezentrales Arbeiten, sondern Tätigkeiten, die sich nicht an der Präsenz eines Mitarbeiters, sondern am Arbeitsergebnis orientieren – ohne den Firlefanz von Motivationslehrgängen und Teambuilding-Maßnahmen am Hochseil des Siebengebirges. Einen Anfang könnte man machen, wenn die Personalentwicklung in Unternehmen nicht mehr als Kostenfaktor, sondern als Investition verbucht wird, fordert Heiko Fischer von Resourceful Humans. Es reiche nicht aus, Organisationen nur auf Profit auszurichten:

„Mir widerfuhr die traurige Ehre, dass ich nur drei Tage Personalchef von Groupon war und mit den Samwer-Brüdern zusammengearbeitet habe, bis ich mich mit einem dieser Typen so anlegte, dass ich in der Mittagspause gegangen bin“, erläutert Fischer.

Den Führungsstil solcher Karrieristen müsste man aufbrechen.

Ausführlich nachzulesen in meinem Gastbeitrag für das Arbeiten 4.0-Barcamp in Berlin, bei dem ich auch mit von der Partie bin. Freue mich auf anregende Diskurse.

Chancenverwerter statt Planungsbürokraten: Über die Göttin Occasio als Wegbegleiter des NetzökonomieCamp im November

Occasio, Göttin der Gelegenheit. Logo-Entwurf von Jürgen Stäudtner
Occasio, Göttin der Gelegenheit. Logo-Entwurf von Jürgen Stäudtner

„Ich spüre eine starke Erzitterung der Macht“, orakelt Professor Peter Kruse mit einem Star Wars-Zitat. Führung in Organisationen müsse neu definiert werden. Nextpractice-Geschäftsführer Kruse nennt mehrere Entwicklungen, die den Paradigmenwechsel forcieren: Führungskräfte könnten ihre Entscheidungen nicht mehr auf Analysen stützen, die alles nur noch komplizierter machen, sondern müssen eher auf Intuition und vor allem auf kollektive Intelligenz setzen. Hinzu käme die Verschiebung der Macht: Die Vernetzung erhöhe die Aktivität und die Beteiligung Einzelner. Eine Folge daraus sei, dass sich Menschen mehr über ihre Netzwerke als über ihr Unternehmen definieren – eine Entwicklung, die Kruse als „Kernschmelze“ bezeichnet:

„Ich wünsche mir ein bisschen mehr Bescheidenheit im Tun und mehr Stärke im Verstehen.“

Derzeit seien allerdings noch längst nicht alle Menschen so weit. Ergebnisse aus einer Befragung von nextpractice und der Gothaer Versicherung zeigen, dass sich selbst die als Entwicklungstreiber eingestuften Digital Natives in zwei Lager spalteten: 50 Prozent der jungen Leute wollten Führung, Stabilität und Sicherheit nach altem Muster, die anderen 50 Prozent wünschen sich Autonomie und Sinnstiftung. Ein weniger klares Bild fördere eine noch laufende Studie im Auftrag des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales bei den Führungskräften zutage: Die Befragten halten Veränderungen zwar für nötig, können ihren „Sehnsuchtsraum“ aber noch nicht mit konkreten Vorstellungen füllen.

Besonders problematisch ist die Lage in bürokratischen Unternehmen. Folgt man den Untersuchungen von Professor Rupert Hasenzagl überwiegen in solchen Kulturen die Rationalitätsphantasien. Entsprechend mangelhaft ist die Fähigkeit zur Selbstreflexion ausgeprägt. Wichtig wäre mehr Freiraum für Kreativität und die Zulassung von Regelverletzungen, um Optionen für Neuerungen entfalten zu können.

Der Mittelstandsberater Klemens Kalverkamp geht in seinem Buch „Das Management der Marktführer von morgen“ noch einige Schritte weiter. Mit dem beginnenden Informationszeitalter hätten sich die Unternehmen schon längst von den autoritär-militaristischen und tayloristischen Organisationsformen des alten Industriekapitalismus verabschieden müssen. Dieses Erbgut sei immer noch sehr lebendig, wenn ständig von „Verkaufsfront“, „Rabattschlacht“ oder „Kriegskasse“ gesprochen wird und Mitarbeiter als „Truppen“ ins Feld geführt werden.

Entscheidend sei es jetzt, das brachliegende Potenzial der kollaborativen Intelligenz in Unternehmen auszuschöpfen. Vernetzte Organisationsformen mit dezentraler Entscheidungsfindung seien das Gebot der Stunde. Dazu müsse sich in der gesamten Wirtschaft eine neue Form des Miteinanders herausbilden. Funktioniert das Ganze nach einem Plan, den schlaue Köpfe innerhalb und außerhalb des Unternehmens aushecken? Das klappt selten. In der medialen Welt schon gar nicht:

„Alle Thesen und Prognosen, die wir in der Vergangenheit aufgestellt haben, sind nicht in Erfüllung gegangen. Nichts von dem, was wir prognostiziert haben, ist wahr. Nur eine einzige These ist übrig geblieben und die lautet: Alle Thesen im digitalen Journalismus sind falsch”, sagt Zeit Online-Chefredakteur Jochen Wegner.

Sein Credo: Durchwursteln!

Oder etwas vornehmer ausgedrückt: Man sollte sich als Beobachter des Zufalls bewähren. Gelegenheiten erkennen, statt einer Schimäre der rationalen Entscheidung hinterherzulaufen. Ein Unternehmer ist für den Ökonomen Israel Kirzner ein Häscher des Okkasionellen – ein Chancenverwerter. Occasio ist die Göttin der Gelegenheit mit einem nach vorne fallenden Haarschopf, an dem man sie zu ergreifen hat; wer diesen Augenblick verpennt, hat keine zweite Chance, denn von hinten ist die Dame kahl. Passt doch zum NetzökonomieCamp im November.

Die Wirtschaftswelt tut immer noch so, als seien Menschen und Märkte vollkommen rational und steuerbar #nöcbn

Vernetzte Welt

Ich sehe die Hauptursache für die digitale Bräsigkeit von Verwaltung und Wirtschaft in überkommenen Management-Konzepten, die noch aus der Zeit der Industrialisierung stammen und die heute nur einen modernen Anstrich erhalten:

In einer Wirtschaft, die sich schneller dreht als je zuvor und von technologischen Transformationswellen überrollt wird, macht nach Ansicht von „Harvard Business Manager“-Chefredakteur Christoph Seeger am Ende der Mensch den Unterschied. Die Zeiten der alleinherrschenden Industriekapitäne, die mit Pathos und Post herrschen, sollten eigentlich vorbei sein. Die Technologie sei nicht das Problem, es sei die systemimmanente Dummheit des Managements, die uns drosselt, so Buchautor Gunter Dueck im „HBM“-Interview (Januar-Special zum Thema „Leadership – Wie geht Führung im Zeitalter digitaler Transformation?“).

In den Führungsmethoden setzt man auf Konditionierung und nicht auf Partizipation, Transparenz oder gar liquide Demokratie.

„Viele Top-Manager betrachten ihr Unternehmen immer noch als einen in sich geschlossenen Kosmos“, sagt der Management-Experte Ralf Graessler in der neuen Hangout-Reihe „Kompetenzgespräche“.

Die Wirtschaftswelt tut immer noch so, als seien Menschen und Märkte vollkommen rational und steuerbar sowie die Welt um uns herum vollkommen logisch, bestätigt Dueck: „Die Ur-Annahmen über den Menschen als Stimulus-Response-Blackbox sind noch immer die Grundlage heutiger Management- und Incentive-Systeme.“ Statt auf die Potenziale ihrer Mitarbeiter zu setzen, verstecken sich die Excel-Führungskräfte hinter Berichtsorgien und Kennzahlen-Management.

„Der dauernde Druck und die ständigen Vorgaben zwingen die Leute dazu, sich den halben Tag Gedanken darüber zu machen, wie sie es schaffen, am ,Ende des Tages‘ – Lieblingsformulierung der Manager – gut dazustehen. Mit Strategieentwicklung, dem Fördern von Innovation und Kreativität oder Personalführung – den eigentlichen Kernaufgaben einer Führungskraft – hat das herzlich wenig gemein“, erläutert Dueck.

Eine Organisation im Optimierungswahn über bürokratische Prozesse fördert die kollektive Dummheit in Unternehmen. Exzellenz, Aufbruchstimmung und visionäres Denken lässt sich nicht verwalten „oder in Listen und Tabellen organisieren – und schon gar nicht aus Vergangenheitsdaten extrahieren“, moniert Dueck. Bestleistungen erzeugt man nicht mit Kontrollen, sondern mit Freude und Leidenschaft.

Die Samwer-Brüder und das Karrieristen-Syndrom

Mit dem „Kosten-senken-und-Zeit-sparen-Mantra“ der deutschen Führungskräfte kann man keinen Blumentopf mehr gewinnen. Statt ewig über Disruptionen zu jammern oder an der eigenen Ignoranz zu sterben, sollten wir nach Ansicht von Dueck die neuen technologischen Möglichkeiten nutzen, um Neues zu schaffen. Das müssten die Manager allerdings jeden Tag vorleben, anders könne man keine Kultur ändern. Die Excel-Tabelle von heute bildet das Geschehen von gestern ab.

Auf der Strecke bleibt die Gegenwart. In einer Excel-Ökonomie aus Ängsten, Planungsillusionen und sinnlosen Kontrollschleifen gedeiht weder Vertrauen noch wirtschaftliche Prosperität. Einen Anfang könnte man machen, wenn die Personalentwicklung in Unternehmen nicht mehr als Kostenfaktor, sondern als Investition verbucht wird, fordert Heiko Fischer in der Sendung „Kompetenzgespräche“. Es reiche nicht aus, Organisationen nur auf Profit auszurichten:

„Mir widerfuhr die traurige Ehre, dass ich nur drei Tage Personalchef von Groupon war und mit den Samwer-Brüdern zusammengearbeitet habe, bis ich mich mit einem dieser Typen so anlegte, dass ich in der Mittagspause gegangen bin“, erklärt Fischer.

Den Führungsstil solcher Karrieristen müsste man aufbrechen. Nach Ansicht von Graessler sollte man die Orga-Pyramide auf den Kopf stellen und Unternehmen radikal auf die Bedürfnisse der Mitarbeiter und Kunden ausrichten.

„Organisationen arbeiten in herkömmlichen Strukturen, in herkömmlicher Geschwindigkeit und sind herkömmlich (also kaum) vernetzt“, stellt der Berater Willms Buhse fest.

Wenn ein Unternehmen nur in einem Bereich exzellent sei, wird das 2015 deutlicher als je zuvor sichtbar werden.

Kommunikation und Zusammenarbeit müssten sich gleichermaßen agil weiterentwickeln: Vernetzungsanalysen, Digital Needs, Einführung und Umsetzung digitaler Führung und Kultur, Implementierung neuer Kollaborationsplattformen.

Einige Hausaufgaben für die Wirtschaft, die wir am Sonntag beim Bonner Netzökonomie-Campus diskutieren.